「無老闆」的公司反而運作更好?美國SPCO樂團自我治理的3大訣竅

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幾年前曾看到一個很有趣的案例,它提到一個有趣的新型態企業做法:「沒有老闆」。

什麼?沒有老闆?

這篇文章之所以有信心提出此做法,都是因為它參考了一個叫「St. Paul Chamber Orchestra」的絃樂團,簡稱為「SPCO」。

大家知道,樂團演奏的時候,所謂的「老闆」就是那位站在最前面的「指揮家」,這麼龐大的一支樂團,有管樂器、絃樂器、打擊樂器(雖說SPCO似乎只是絃樂團)…原本是需要一位指揮,做為一個中心標準,才能如此無縫的,作出一場完美的演奏!奇特的是,這個SPCO樂團,特色就是沒有指揮(請見上圖,沒有指揮),而這麼多人竟然可以在「無指揮」的狀況下,仍舊完美的演奏一首又一首的曲子,每次音樂會,他們可以一口氣演奏30首,個個都是有點隨興風的高難度合奏;看這個樂團,簡直像是看特技表演,叫人大呼過癮!

大家猜,應該是練習得比其他樂團還久吧!就好像閉著眼睛走路,練習久了,就做得到?

後來記者訪問SPCO樂團的首席長笛手,她才分享了該樂團為何能在「無指揮」狀態下仍舊表演完美無暇的3個訣竅,記者赫然發現,原來他們並不是靠「死背」或「苦練」,而是靠某種連管理大師都會讚嘆的小技巧

企業有可能「無老闆」治理嗎?這3個訣竅,由一個樂團所證實,或許,也可以運用在你所工作的公司裡:

訣竅一、仍需有人可以「喊停」:這位笛手說,雖然他們樂團沒有指揮,但當他們在準備此曲目,討論每一段曲該怎麼放感情、重音的時候,很多人出來發表意見,最後無法全部採納,亂成一團,這時候,樂團的體制,還是會讓某個人可以有「權力」站出來,大聲「喊停」,不要再吵了。這個人不必是指揮(他們也沒有指揮)而是某個演奏者但同時身兼這個角色。請注意,這位「喊停」的人,並不一定有決策權,他只是在大家「吵不完」的時候有權力「喊停」,如果有人會「喊停」,大家就會知道要趕快達成一個決定,不然沒有決定,必須停止討論,下次還要再來討論,很麻煩。

訣竅二、每人要多顧一點其他人:如果要享有「無老闆」的自由,那麼每個人不能只是「自掃門前雪」,只做自己份內的事情!在SPCO樂團裡,每個樂手都會順便「瞄」一下其他人的演奏,順便的「顧」一下其他人在做什麼,若必要時可以出手協助,而這些工作都是主動的、份外的工作,如果一個組織裡有很多這樣的人,那麼這個組織的確就可以比較沒有老闆。

訣竅三、每人有共識要「看哪裡」:沒有指揮,沒有老闆,所以進行事情的時候,不知道要「看哪裡」,於是大家東看西看、隨便亂看。SPCO樂團說,雖然沒有指揮,但不表示眼神可以亂飄,他們說好,原本要看指揮的時間,就會去看某一個當時比較重要的人,比方說當大提琴領導時,全樂團的眼睛就要看著大提琴的首席樂手。在企業組織裡,當沒有老闆的時候,看的就是「老手」,老手帶新手,或者一個「中心思想」,掛在牆上的,沒有老闆,就以「它」為準。

這個奇妙的SPCO樂團,。吸引了一些管理學的人士,認為它有一個訊息想要傳達──專家問,是否我們被「過度管理」(over-managed)了?

其實,根本不需有「經理人」?

公司其實早就可以省下大量高階經理人的成本,將其回饋給基層員工?

你可以看到,甚至許多管理嚴謹的企業,上頭很多「老闆」,很多「制度」,但是,每次開會一個接一個,討論個半天,沒有人「喊停」;然後大家自掃門前雪就算了,還會故意「加雪」在隔壁的院子裡!最後,雖然上頭有好多個老闆,在戰鬥的過程中卻還是不知道要看哪一位,甚至任何一位都不想看,看了會長針眼……。

SPCO樂團,真是有趣!

另外我也想補充一點,我認為,我們的確被「過度管理」,不過,我認為,我們有可能是被「同質性高」的管理者給過度管理了

我認為,企業的運作不只是個樂團,包含的面向更多元,所以一定要有經理人,沒有經理人的企業太理想化了。不過,大部份的公司都是專業分工,也就是說,你一去不但被定位成「某某職位」,而且還被歸類為「某某部門」,而你的同事,包括你的主管,清一色都是同一類別的人,當有專案的時候,或許你有機會和其他部門的人短暫且不固定的合作,但,大部份的時候,你都是和自己類似的人在一起

企業的運作不只是個樂團,但,如果企業內部可以像一個管絃樂團一樣,大家一起「混編」、「不同專業」一起在「同一部門」工作呢?

我可以想像SPCO樂團的成員,應該蠻過癮的,沒有老闆,全部自主,但最有趣的應該不是「沒有老闆」,而是大家各有自己「專業」,以不同專業,來「共治」一個大家庭,人人都很重要,人人也互相尊重,因為大家各有所專,互相學習,每天在一起工作,都像一本永遠讀不完的好書,而不是盲無目的、永無止境的和同類的人競爭、競爭、競爭……。

一個小小的SPCO樂團,簡單的3個訣竅,竟然可以帶給企業界這麼大的震撼,很多事真的不能悶在一個行業裡、悶著頭做,而且,有的時候,解決事情最簡單的方法,竟然就是──

沒有老闆

(本文為授權刊登)

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